管理学——原理与方法（第七版）

第1篇 总论

第1章 管理与管理者

人类活动的特点：目的性、依存性、知识性

管理的必要性：

1. 作为发展中国家，资源短缺将是一种长期的经济现象，特别是资金、能源、原材料往往成为企业和社会经济发展的桎梏。
2. 作为发展中国家，科学技术落后是阻碍生产发展的重要因素之一。
3. 高度专业化的社会分工是现代国家和现代企业建立的基础。
4. 实现社会发展和企业或任何社会组织发展的预期目标，都需要靠全体成员长期的共同努力。
5. 近几年来，以计算机技术为基础，信息技术、互联网在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。

管理的定义（管理者、管理的内涵）：

管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。

内涵：

1. 管理是人类有意识有目的的活动

2. 管理应当是有效的

3. 管理的本质是协调

4. 协调是运用各种管理职能的过程

管理的职能：计划、组织、领导、控制、创新 是一切管理活动最基本的职能

管理的自然属性、社会属性：

自然属性：

• 管理的出现是由人类活动的特点决定的，人类的任何社会活动都必定具有各种管理职能。

• 管理也是社会劳动过程中的一种特殊职能。

• 管理也是生产力。

• 管理的上述性质并不以人多一直为转移，也不因社会制度和意识形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在，所以，我们称之为管理的自然属性

社会属性：

• 管理是为了达到预期目标而进行的具有特殊职能的活动。

• 现实世界所发生的新变化，不能不深刻地影响到管理的社会属性。

• 我国经济体制改革的目标是建立中国特色社会主义的市场经济体制，目前正处在艰难的转变之中。

管理者的角色：

管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：

• 人际角色：代表人、领导者、联络者

• 信息角色：监督者、传播者、发言人

• 决策角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者

管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能

管理者面临的新时代：

这个时代的潮流集中表现为四大发展趋势：信息网络化、经济全球化、知识资源化、管理人本化

管理学的研究对象：管理工作的共同点：都是为了实现本单位的既定目标，通过计划、组织、领导、控制、创新等职能进行着任务、资源、职责、权利和利益的分配，协调着人们之间的相互关系

管理学的研究方法：

• 归纳法：通过对客观存在的一系列典型事物（或经验）进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系、典型规律入手，进而分析研究事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律，这种从典型到一般的研究方法也称为实证研究。

• 试验法：人为地为某一试验创造一定条件，观察其实际试验结果，再与未给予这些条件的对比试验的实际结果进行比较分析，寻找外加条件与试验结果之间的因果关系。

• 演绎法：从某中概念出发，或从某种统计规律出发，也可以在实证研究的基础上，用归纳法找到一般的规律性，并加以简化，形成某种出发点，建立起能反映某种逻辑关系的经济模型（或模式），这种模型与被观察的事物并不完全一致，它反映的是简化了的事实，它完全合乎逻辑的推理。

第2章 管理思想的发展（主要的管理学理论）

• 亚当斯密的劳动价值和劳动分工理论：

  亚当斯密是最早对经济管理思想进行系统论述的学者。他在1776年出版了《国民财富的性质和原因研究》，系统地阐述了劳动价值论及劳动分工理论。

  斯密认为，劳动是国民财富的源泉，各国人民每年消费的一切生活日用必需品是本国人民每年的劳动。这些日用必需品供应情况的好坏取决于：1.这个国家的人民的劳动熟练程度、劳动技巧和判断力的高低。2.从事有用劳动的人数和从事无用劳动人数的比例。

  他同时还提出，劳动创造的价值是工资和利润的源泉，并经过分析得出了工资越低，利润就越高，工资越高，利润就会降低的结论。这就揭示出了资本主义经营管理的本质。

  斯密在研究经济现象时，提出：经济现象是基于具有利己主义目的的人们的活动所产生的。

• 劳动分工的作用：

  1. 劳动分工可以使工人重复完成单项操作，从而提高劳动熟练程度，提高劳动效率。

  2. 劳动分工可以减少由于变换工作而损失的时间。

  3. 劳动分工可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于创造性工具和改进设备。

泰罗的科学管理理论：

观点：

1. 科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。（提高劳动生产率是泰罗创立科学管理理论的基本出发点，是泰罗确定科学管理的原理、方法的基础）

2. 达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法替代旧的经验管理。

3. 实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。

提出了以下管理制度：

1. 对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效。

2. 在工资制度上实行差别计件制。按照作业标准和时间定额，规定不同的工资率。

3. 对工人进行科学的选择、培训和提高。

4. 指定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广。

5. 使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。

代表作：1911年出版的《科学管理原理》

法约尔的组织管理理论：

代表作：1925年出版的《一般管理与工业管理》

• 应当注意改善有关企业经营的六个方面的职能：

  技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能

• 管理人员解决问题时应遵循的十四条原则：

  分工、权力与责任、纪律、统一命令、统一领导、员工个人要服从整体、人员的报酬要公平、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、集体精神

法约尔的贡献是在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点，为以后管理理论的发展奠定了基础。

西方管理思想的主要学派：

行为科学学派：

• 由来：

  行为科学认为“人”不但是“经纪人”，还是“社会人”，即影响工人生产效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪。人的工作情绪又受人所在的社会及本人心理因素的影响。

  行为科学是一门研究人类行为规律的科学。资本主义管理学家通过行为科学的研究，掌握人们行为的规律，找出对待工人、职员的新手法和提高工效的新途径

早期理论——人群关系论

人群关系论的代表人物是埃尔顿·梅奥。梅奥曾参加1927年至1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的试验工作，即引起管理学界重视的“霍桑试验”。霍桑试验的目的是要找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途径。得出的主要结果是：生产效率不仅受物理的、生理的因素影响，而且受社会环境、社会心理的影响。他们的观点主要表现在以下几方面：

1. 企业的职工是“社会人”。

2. 满足工人的社会欲望，提高工人的士气（所谓士气，也就是工作积极性、主动性、协作精神等结合成一体的精神状态），是提高生产效率的关键。

3. 企业中实际存在着一种“非正式组织”。

4. 企业应采用新型的领导方法。

主要理论：

1. 需要层次理论

2. 双因素理论

管理科学学派：

特点：

1. 生产和经营管理各个领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准，即要求行动方案能以总体的最少消耗获得总体的最大经济效益。

2. 使衡量各项活动效果的标准定量化，并借助于数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律，摒弃单凭经验和直觉确定经营目标与方针的做法。

3. 依靠计算机进行各项管理。

4. 特别是强调使用先进的科学理论和管理法，如系统论、信息论、控制论、运筹学、概率论等数学方法及数学模型。

决策理论学派：

决策理论学派是以统计学和行为科学作为基础的。

主要观点：

1. 管理就是决策。

2. 决策分为程序性决策和非程序性决策。

第3章 管理的基本原理

管理原理的特征：

原理是指某种客观事物的实质及运动的基本规律。

主要特征：

1. 客观性：管理原理是对管理的实质及客观规律的表述。

2. 普适性：管理原理所反映的事物很广泛，涉及自然界与社会的许多领域，包括人与物的关系、物与物的关系以及人与人的关系。但它不是现象的罗列，不反映管理的多样性。

3. 稳定性：管理原理不是一成不变的僵死的教条，它随着社会经济和科学技术的发展而不断发展。

4. 系统性：系统原理、人本原理、责任原理、效益原理，本身就是具有高度系统性的相互联系相互制约的有机整体。

管理原理的意义：

1. 掌握管理原理有助于提高管理工作的科学性，避免盲目性。管理原理是不可违背的管理的基本规律。

2. 研究管理原理有助于掌握管理的基本规律。

3. 对于管理原理的掌握有助于迅速找到解决管理问题的途径和手段。

五大原理的主要观点：

• 系统原理：

• 人本原理：

• 责任原理：

• 效益原理：

第5章 管理的基本方法

管理方法是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的具体方案和措施。

管理的法律方法：

法律方法是指国家根据广大人民群众的根本利益，通过各种法律、法令、条例和司法、仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业、单位在微观活动中所发生的的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法。

特点：

1. 严肃性：法律和法规的指定必须严格地按照法律规定的程序和规定进行。

2. 规范性：法律和法规是所有组织和个人行动的统一的准则，对他们具有同等的约束力。

3. 强制性：法律、法规一经制定就要强制执行，各个企业、单位以至每个公民都必须毫无例外地遵守。否则，要受到国家强制力量的惩处。

管理的行政方法：

行政方法是指依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段，按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法。

特点：

1. 权威性：行政方法所依托的基础是管理机关和管理者的权威。

2. 行政权力机构和管理者所发出的命令、指示、规定等，对管理对象具有程度不同的强制性。

3. 垂直型：行政方法通过行政系统、行政层次来实施。

4. 具体性：相对于其他方法而言，行政方法比较具体。

5. 无偿性：运用行政方法进行管理，上级组织对下级组织的人、财、物等的调用和使用不讲等价交换的原则。

管理的经济方法：

经济方法是根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节各种不同经济主体之间的关系，以获取较高的经济效益与社会效益的管理方法。这里所说的各种经济手段，主要包括价格、税收、信贷、工资、利润、奖金、罚款以及经济合同等。

特点：

1. 利益性：经济方法是通过利益机制引导被管理者去追求某种利益，间接影响被管理者行为的一种管理方法。

2. 关联性：经济方法的使用范围很广。不但各种经济手段之间的关系错综复杂，影响面宽，而且每一种经济手段的变化都会造成社会多方面经济关系的连锁反应。

3. 灵活性：一方面，经济方法针对不同的管理对象，如企业、职工个人，可以采取不同的手段。另一方面，对于同一管理对象，在不同情况下，可以采用不同方式来进行管理，以适应形势的发展。

4. 平等性：经济方法承认被管理的组织或个人在获取自己的经济利益上是平等的。

管理的教育方法：

教育是按照一定目的，要求对受教育者从德、智、体诸方面施加影响的一种有计划的活动。教育的目的是为了让受教育者的行为符合管理的要求。

特点：

1. 强制性：某些教育内容在组织的管理规章制度中作了强制性的规定

2. 示范性：集中、系统、正面的教育是需要的，事先就告诉他应当怎么做是正确的。

3. 群体性：人是群体性动物，尤其是在组织中，我行我素者有，但绝大多数人的行为受组织文化的影响极大。

4. 个体性：人有群体性一面但每个人又有自己的特殊性，例如，价值观、信仰、个性、习惯、爱好、兴趣、文化水平、经济条件、生活经历、个人的困难和欢乐等可能各不相同。

5. 自主性：教育方法是通过改变人的思想认识、知识结构来改变人的行为，使其向有利于实现管理目标的方向发展。

管理的技术方法：

技术的进步直接导致了管理手段的现代化。

技术方法是指组织中各个层次的管理者（包括高层管理者、中层管理者和基层管理者）根据管理活动的需要，自觉运用自己或他人掌握的各类技术，以提高管理的效率和效果的管理方法。这里所说的各类技术，主要包括信息技术、决策技术、计划技术、组织技术和控制技术等。

特点：

1. 客观性：体现在：

   1. 技术是客观存在的，它不依赖人的意识并不以人的意识为转移。

   2. 技术方法产生的结果是客观的。

2. 规律性：体现在：

   1. 技术脱胎于现实世界中普遍存在的客观规律

   2. 技术方法是有规律的，每种方法都是有章可循的，而不是杂乱无章的，对于每种技术方法，其步骤都是特定的。

3. 精确性：技术方法的精确性是指只要基础数据是正确无误的，由技术方法产生的结果就是精确的

4. 动态性：管理者在管理过程中时时会遇到新情况、新问题、对这些新情况、新问题，过去的技术方法可能失效或者效果不好，所以，新技术正以瞬息万变的速度在不断涌现。这要求管理者必须紧密追踪技术的发展，将现有的管理技术及时升级换代。技术方法因而呈现出动态性的特征。

第2篇 决策

第7章 决策

决策的定义：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。

决策的原则：

1. 决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须：
   1. 获得与决策有关的全部信息。
   2. 了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案。
   3. 准确预测每个方案在未来的执行结果。
2. 现实中上述这些条件往往得不到满足。具体来说：
   1. 组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息。
   2. 对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案。
   3. 任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。

决策要达到最优必须满足下列条件：

1. 获得与决策有关的全部信息

2. 了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案

3. 准确预测每个方案在未来的执行结果

决策的依据：

管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。这要求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息，作为决策的依据。

决策的类型：

1. 长期决策与短期决策

   • 长期决策：是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如投资方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定等。

   • 短期决策：是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如企业日常营销、物资储备以及生产中资源配置等问题的决策都属于短期决策。

2. 战略决策、战术决策与业务决策

   • 战略决策：对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等，这些决策牵涉组织的方方面面，具有长期性和方向性。

   • 战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。战术决策旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用，如企业生产计划和销售计划的制定、设备的更新、新产品的定价以及资金的筹措等都属于战术决策的范畴。

   • 业务决策：又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。属于业务决策范畴的主要有：工作任务的日常分配和检查、工作日程（生产进度）的安排和监督、岗位责任制的制定和执行、库存的控制以及材料的采购等。

3. 集体决策与个人决策。从决策的主体看，可把决策分为集体决策与个人决策。

   • 集体决策：是指多个人一起作出的决策

   • 个人决策：则是指单个人作出的决策。

   相对于个人决策，集体决策有一些优点：

   1. 能更大范围地汇总信息；
   2. 能拟定更多的备选方案；
   3. 能得到更多的认同；
   4. 能更好地沟通；
   5. 能作出更好的决策等。但集体决策也有一些缺点，如花费较多的时间、产生“群体思维”（groupthink）以及责任不明等。

4. 初始决策与追踪决策

   从决策的起点看，可把决策分为初始决策与追踪决策。

   初始决策：是零起点决策，它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的。随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策。因此，追踪决策是非零起点决策。

5. 程序化决策与非程序化决策。

   从决策所涉及的问题看，可把决策分为程序化决策与非程序化决策。

   组织中的问题可被分为两类：一类是例行问题，另一类是例外问题。

   • 例行问题：是指那些重复出现的、日常的管理问题，如管理者日常遇到的产品质量、设备故障、现金短缺、供货单位未按时履行合同等问题。

   • 例外问题：则是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题，如组织结构变化、重大投资、开发新产品或开拓新市场、长期存在的产品质量隐患、重要的人事任免以及重大政策的制定等问题。

6. 确定型决策、风险型决策与不确定型决策

   从环境因素的可控程度看，可把决策分为确定型决策、风险型决策与不确定型决策。

   • 确定型决策：是指在稳定（可控）条件下进行的决策。在确定型决策中，决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。

   • 风险型决策：也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。

   • 不确定型决策：是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。

决策的特点：

1. 目标性：任何决策都包含着目标的确定。

2. 可行性：方案的实施需要利用一定的资源。

3. 选择性：决策的关键是选择。

4. 满意性：决策的原则是“满意”，而不是“最优”。

5. 过程性：组织中的决策并不是单项决策，而是一系列决策的综合。在这一系列决策中，每个决策本身就是一个过程。

6. 动态性决策的动态性与过程性有关。

“有限理论”标准和“满意度”原则（西蒙）

主要内容：

1. 人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。

2. 决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响。

3. 由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的。

4. 决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案。

5. 决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。

决策的过程：

1. 诊断问题，识别机会：决策者必须知道哪里需要行动，从而决策过程的第一步是识别机会或诊断问题。

2. 识别目标：目标体现的是组织想要获得的结果。

3. 拟定备选方案：一旦机会或问题被正确地识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。

4. 评估备选方案：确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，即确定最优的方案。

5. 作出决定：在决策过程中，管理者通常要作出最后选择。

6. 选择实施战略：方案的实施是决策过程中至关重要的一步。在方案选定以

7. 监督和评估

决策的影响因素：

1. 环境：

   环境的特点影响着组织的活动选择

   对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择

2. 过去决策：

   过去的决策是目前决策的起点

   过去的决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现任决策者的关系情况

3. 决策者对风险的态度：

   决策是有风险的

   决策者对风险的态度会影响其对方案的选择

4. 伦理：

   决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策

5. 组织文化：

   什么样的组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对方案的选择与实施

6. 时间：

   时间敏感型决策

   知识敏感型决策

决策的方法：

1. 确定型决策方法：

   线性规划：线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。

   量本利分析法：量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量（或销售量）①、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。

   图解法：图解法是用图形来考察产量、成本和利润的关系的方法。

   代数法：代数法使用代数式来表示产量、成本和利润的关系的方法。

   假设 \(p\) 代表单位产品价格，\(Q\) 代表产量或销售量，\(F\) 代表总固定成本，\(v\) 代表单位变动成本，\(π\) 代表总利润，\(c\) 代表单位产品贡献 \((c=p-v)\)。

   1. 求保本产量。

      企业不盈不亏时，\(pQ=F+vQ\)

      所以保本产量 \(Q=F/(p-v)=F/c\)

   2. 求保目标利润的产量。

      设目标利润为 \(π\)，则 \(pQ=F+vQ+π\)

      所以保目标利润 \(x\) 的产量 \(Q=（F+π)/(p-v)=(F+π)/c\)

   3. 求利润。

      \[π=pQ-F-vQ\]

2. 决策树法：

   适用条件：如果未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则须采用风险型决策方法。常用的风险型决策方法是决策树法。

   常用方法：用树状图来描述各种方案在不同情况（或自然状态）下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。

   基本步骤：

   1. 根据各方案的市场状况绘出决策树图

   2. 计算各方案的期望值：

      1. 计算各概率分枝的期望值

      2. 将各概率分枝的期望值相加

   3. 对各方案的预期收益值进行比较：

      （预期值×服务年限-投资），选出最大净收益值的那个方案。

   4. 剪枝，留下来的方案作为被选方案

第8章 计划与计划工作

计划的概念及其性质：

计划的概念：

名词意义上：用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件

动词意义上：为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排

无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括“5W1H”：

• What——做什么?目标与内容

• Why——为什么做？原因

• Who—谁去做？人员

• Where—何地做？地点

• When——何时做？时间

• How——怎样做？方式、手段

计划的类型：

时间长短：

• 长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针

• 短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求

职能空间：

• 业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等

• 财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行

• 人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证

综合性程度（涉及时间长短和涉及的范围广狭）：

• 战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划

• 战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案

明确性：

• 具体性计划：具有明确的目标，不存在模棱两可

• 指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点但并不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上

程序化程度：

• 程序性计划：（订货、材料入库、物流运输）

• 非程序性计划：（如新产品的开发、生产规模扩大、工资制度改变）

计划编制的过程：

1. 确定目标：

   目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准

2. 认清现在：

   认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径

   不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神

3. 研究过去：

   不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律

   演绎法、归纳法

4. 预测并有效地确定计划的重要前提条件：

   前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况

   限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件

5. 拟定和选择可行性行动计划：

   拟定可行性行动计划——拟定尽可能多的计划（备案，头脑风暴法）

   评估计划

   选定计划

6. 制定主要计划：

   将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件

   清楚地确定和描述5W1H的内容

7. 制定派生计划：

   如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等

8. 制定预算，用预算使计划数字化：

   一方面是为了使计划的指标体系更加明确

   另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制

目标管理：

目标管理基本思想：

1. 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现

2. 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则

3. 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献

4. 管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制

5. 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标

第9章 计划的实施

目标的性质：

1. 层次性：组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。

2. 网络性：如果说目标体系是从整个组织的整体观来考察组织目标的话，那么，目标网络则是从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。

3. 多样性：企业任务的主要目标，通常是多种多样的。同样，在目标层次体系中的每个层次的具体目标，也可能是多种多样的。

4. 可考核性：目标考核的途径是将目标量化。

5. 可实现性：

   工作积极性 = 效价 × 期望值（维克多·弗鲁姆）

   效价是对目标有性性的评价

   期望值是对目标顺利完成可能性的评价

6. 富有挑战性：弗鲁姆的期望理论

7. 伴随信息反馈性：把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的要求、自己的贡献情况

第3篇 组织

第10章 组织设计

假设的提出：

组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工

管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度是有限的

管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构的基本形态

设计合理的组织机构与结构，必须确定合理的管理幅度

管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态：

• 管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数

• 管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的层级关系

• 管理层次受到组织规模和管理幅度的影响：

  管理层次与组织规模成正比

  在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反比

• 两种基本的管理组织结构形态：

  • 扁平结构：在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形

  • 锥型结构：管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态

影响管理幅度的因素：

• 主管和下属的工作能力：

• 工作的内容和性质：

  • 主管所处的管理层次

  • 下属工作的相似性

  • 计划的完善程度

• 工作条件：

  • 助手的配备情况

  • 信息手段的配备情况

  • 工作地点的相近性

• 工作环境：

组织设计的原则：

1. 因事设职与因人设职相结合的原则：

   组织设计是要使“事事有人做”，而非“人人有事做”

   并不意味着组织设计中可以忽视人的因素：

   • 组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构

   • 组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全新的组织，也并不总能在社会上招聘到每个职务所需的理想人员

   • 任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合

2. 权责对等的原则：

   要明确各个部门的任务和责任

   规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力

3. 命令统一的原则：

   “统一命令”或“统一指挥”的原则指的是“组织中的任何成员只能接受一个上司的领导”

部门化：

组织机构和结构的确定首先是为了管理的效率。

管理劳动的分工：

• 横向的分工：根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务

• 纵向的分工：根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限

部门化：

• 部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位

• 它是在管理劳动横向分工的基础上进行的

职能部门化：

• 优势：

  • 可以带来专业化分工的种种好处

  • 有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性

  • 有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高

• 局限性：

  • 不利于指导企业产品结构的调整

  • 不利于高级管理人才的培养

  • 可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现

产品部门化：

• 优势：

  • 使企业将多元化经营和专业化经营结合起来

  • 有利于企业及时调整生产方向

  • 有利于促进企业的内部竞争

  • 有利于高层管理人才的培养

• 局限性：

  • 需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部

  • 各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥

  • 产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力

区域部门化：

• 区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。

综合标准和矩阵组织：

• 任何组织都不可能根据单一的标准来设计管理组织，而必须同时利用两个或两个以上的部门化方式

• 矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例：

  • 由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织

    • 纵向的是职能系统

    • 横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统

  • 项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门

优势：

• 矩阵组织具有很大的弹性和适应性

• 便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生

• 促进各个部门间的协调和沟通

局限性：

• 项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的，隶属关系不变，从而不仅可能使他们产生临时观念，影响工作责任心，而且由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从

集权与分权：

权力的性质与特征：

权力通常被定义为“影响力”

• 专长权：专门知识或技能能力

• 个人影响权：个人的品质、社会背景

• 制度权力：组织中地位（关心的重点）

制度权的实质是决策的权力，即决定干什么的权力，决定如何干的权力，以及决定何时干的权力

制度权力与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人无关

集权与分权的相对性：

集权与分权的定义:

• 集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中

• 分权：决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散

没有绝对的集权和绝对的分权

我们研究的是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权

组织中的集权倾向：

集权在组织中普遍存在

集权倾向产生的原因：

• 组织的历史

• 领导的个性

• 政策的统一与行政的效率

过分集权的弊端：

• 降低决策的质量

• 降低组织的适应能力

• 降低组织成员的工作热情

分权及其实现途径：

• 分权的标志：

  • 决策的频度

  • 决策的幅度

  • 决策的重要性

  • 对决策的控制程度

• 分权的影响因素：

  • 促进分权的因素：

    • 组织的规模

    • 活动的分散性

    • 培训管理人员的需要

  • 不利于分权的因素：

    • 政策的统一性

    • 缺乏受过良好培训的管理人员

• 分权的途径：

  • 组织设计中的权利分配

  • 主管人员在工作中的授权

第11章 人员配备

人员选聘：

人是组织活动的关键资源

人在资源配置中的作用决定了人员配备在管理工作中的重要性

管理人员的选拔、培养和考评当为企业人事管理的核心

管理人员需要量的确定：

制定管理人员选配和培训计划，首先需要确定组织目前和未来的管理人员需要量

1. 组织现有的规模、机构和岗位

2. 管理人员的流动率

3. 组织发展的需要

管理人员的来源：

• 外部招聘：

  • 优点：

    1. 被聘干部具有“外来优势”。

    2. 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。

    3. 能够为组织带来新鲜空气。

  • 局限性：

    1. 外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，因此需要一段时期的适应才能进行有效的工作。

    2. 组织对应聘者的情况不能深入了解。

    3. 外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击。

• 内部提升：

  • 优点：

    1. 利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性。

    2. 有利于吸引外部人才。

    3. 有利于保证选聘工作的正确性。

    4. 有利于使被聘者迅速展开工作。

  • 弊端：

    1. 引起同事的不满。

    2. 可能造成“近亲繁殖”的现象。

管理人员选聘的标准：

• 管理的欲望：强烈的管理欲望是有效地进行管理工作的基本前提

• 正直、诚信的品格：正直和诚信是每个组织成员都应具备的基本品质。管理人员尤其如此

• 冒险的精神：要创新，就要敢于冒风险

• 决策的能力：管理就是决策，管理过程充满了决策

• 沟通的技能：管理人员要理解别人，也需要别人理解自己

管理人员的选聘程序和方法：

• 公开招聘：

  • 成立选聘委员会或小组

  • 对外公布招聘信息

• 粗选：

  • 对应聘者进行简单的初步筛选

• 对粗选合格者进行知识与能力的考核：

  • 智力与知识测验

  • 竞聘演讲与答辩

  • 案例分析与候选人实际能力考核

• 民意测验：征询所在部门、甚至是组织所有成员的意见：

• 选定管理人员：

第13章 组织变革与组织文化

组织文化：

组织文化的概念和特征：

• 组织文化的概念：

  • 广义的文化：人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和

  • 狭义的文化：社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神

  • 组织文化：组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和

• 组织文化的特征：

  1. 超个体的独特性：每个组织都有其独特的组织文化，这是由不同的国家和民族、不同的地域、不同的时代背景以及不同的行业特点所形成的。

  2. 相对稳定性：组织文化是组织在长期的发展中逐渐积累而成的，具有较强的稳定性，不会因组织结构的改变、战略的转移或产品与服务的调整而随时变化。

  3. 融合继承性：每一个组织都是在特定的文化背景之下形成的，必然会接受和继承这个国家和民族的文化传统和价值体系。

  4. 发展性：组织文化随着历史的积累、社会的进步、环境的变迁以及组织变革逐步演进和发展。

• 组织文化的结构：

  • 潜层次的精神层：指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态

  • 表层的制度系统：又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和

  • 显现层的组织文化载体：又称物质层，指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分

• 组织文化的内容：

  • 组织的价值观：组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点

  • 组织精神：组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识

  • 伦理规范：从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为

• 组织文化的功能：

  • 整合功能

  • 适应功能

  • 导向功能

  • 发展功能

  • 持续功能

• 组织文化的形成：

  • 管理者的倡导：

    • 言传身教、身体力行，自觉表现出与自己倡导的价值观和行为准则相当的行为，以求对组织成员潜移默化的影响

    • 借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观和行为准则的认同

  • 组织成员的接受：

    • 社会化：组织通过一定形式不断向员工灌输某种特写的价值观念

    • 预社会化：招聘时判断影响应聘者的外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致

组织文化的塑造：

组织文化的塑造需要经过以下几个过程：

1. 选择合适的组织价值观标准

2. 强化员工的认同感

3. 提炼定格

4. 巩固落实

5. 在发展中不断丰富和完善

如何打造企业文化：

企业文化建设五个步骤：

1. 企业内部要组建企业文化战略委员会等相关部门，由专人负责（最好是企业最高领导），并与专业咨询机构合作组建企业文化执行小组；

2. 搜集优秀企业文化案例、调查分析企业现状、行业态势、竞争状况、企业最终目标等，得出企业存在的必要性、企业发展要求；

3. 科学性、艺术性归纳总结企业远景、企业使命、企业精神、企业理念、企业战略、企业口号等；

4. 依据已提炼出的理念层和企业实际需求，设计企业行为规范，包括员工行为规范、服务规范、生产规范、危机处理规范、典礼、仪式等；

5. 进行企业形象系统规划，一般要请专业设计机构进行。以确保设计符合艺术性、国际化、高识别性、行业要求笔：

第4篇 领导

第14章 领导与领导者

领导的概念：

领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。

领导的三要素：

1. 领导者必须有部下或追随者。没有部下的领导者谈不上领导。

2. 领导者拥有影响追随者的能力或力量。这些能力或力量包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力。

3. 领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。

领导的作用：

1. 指挥作用：

2. 协调作用：

3. 激励作用：

领导者的素质：

1. 思想素质：事业心，责任心；良好的思想作风，工作作风；艰苦朴素，与群众同甘共苦；较高的情商…

2. 业务素质：

   • 业务知识：

   • 业务技能：

     • 分析、判断、概括能力

     • 知人善任的能力

     • 不断探求和创新的能力

     • 沟通、协调企业各种关系的能力

     • 组织、指挥、控制能力

     • 决策能力

3. 身体素质：强健的身体，充沛的精力

管理方格理论：

布莱克和穆顿提出。

• 9.1型方式（任务型）：只注重任务的完成，不重视人的因素

• 1.9型方式（乡村俱乐部型）：

  • 特别关心职工。

  • 这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到了影响，生产成绩会随之下降

• 5.5型方式（中庸之道型）：既不过于重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐和要协以免顾此失彼

• 1.1型方式（贫乏型）：对职工的关心和对生产任务的关心都很差

• 9.9型方式（团队型）：

  • 对生产和人的关心都达到了最高点

  • 应用这种方式的结果是，职工都能运用智慧和创造力进行工作，关系和谐，出色地完成任务

权变理论：

权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响

领导和领导者是某种既定环境的产物

\[S=f(L,F,E)\]

\(S\) —— 领导方式：

\(L\) —— 领导者特征：领导者的个人品质、价值观和工作经历

\(F\) —— 追随者特征：追随者的个人品质、工作能力、价值观等

\(E\) —— 环境：工作特性、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等

该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体

菲德勒将领导环境具体化为三个方面：

• 职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小

• 任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度

• 上下级关系：群众和下属乐于追随的程度

菲德勒通过询问领导者对最难合作的同事（LPC）评价来测定领导者的领导方式：

• 如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趋向于工作任务型的领导方式（低LPC型）

• 如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向于人际关系型的领导方式（高LPC型）

不同类型领导者关注的重点：

• 低LPC：重视工作任务的完成

• 高LPC：重视搞好人际关系

第5篇 控制

第17章 控制与控制过程

控制的基本概念：

控制是管理的重要职能之一。

有效地控制是确保组织的整个管理过程乃至组织本身有效运转和实现组织目标的关键。

控制的必要性：

1. 环境的变化

2. 管理权力的分散

3. 工作能力的差异

控制的过程：

控制的过程包括三个基本环节的工作：

1. 确立标准：

   • 确定控制对象

   • 选择控制的重点

   • 指定标准的方法

2. 衡量成效：

   • 通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性

   • 确定适宜的衡量频度

   • 建立信息反馈系统

3. 纠正偏差

   • 找出偏差产生的主要原因

   • 确定纠偏措施的实施对象

   • 选择恰当的纠偏措施

第18章 控制方法

控制的方法：

• 预算控制：

  预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用的支出受到严格有效的约束。

  • 预算的形式：

    为了有效地从预期收入和费用两个方面对企业经营全面控制，不仅需要对各个部门、各项活动制定分预算，而且要对企业整体编制全面预算：

    分预算是按照部门和项目来编制的

    全面预算则是在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成的

    全面预算必须用统一的货币单位来衡量，而分预算则不一定用货币单位计量

  • 静态预算：为特定的作业水平编制的预算

  • 弹性预算：在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算

    弹性预算主要用于编制成本预算和利润预算

    弹性预算的步骤：

    1. 选择业务量的计量单位

    2. 确定使用的业务量范围

    3. 把企业成本分解为固定、变动、半变动成本三类

    4. 确定预算期内各业务活动水平

    5. 编制预算

    6. 分析、评价，考核预算执行情况

  • 增量预算与零基预算：

    • 传统的预算方法一增量法：

      • 又称基线预算法，是以上一年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，而很少考虑某项费用是否必须发生，或其预算额有没有必要这么大

    • 零基预算不受前一年度预算水平的影响：

      • 它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的需要和用途，决定作业的取舍

      • 根据未来一定期间生产经营活动的需要和各项业务的轻重缓急，对每项费用进行成本一效益分析和评定分级，从而确定其开支的必要性、合理性和优先顺序

      • 依据企业现有资金的实际可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算

  • 预算的内容：

    • 收入预算

    • 支出预算

    • 现金预算

    • 资金支出预算

    • 资产负债预算

  • 预算的作用：

    • 使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性

    • 使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活动指明了方向

    • 为协调企业活动提供了依据

    • 为企业的各项活动确立财务标准

    • 大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使之更加客观可靠

  • 预算的局限性：

    • 不能促使企业对企业文化、企业形象、企业活力的改善予以足够的重视

    • 编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要

    • 缺乏弹性、非常具体、涉及较长时期的预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性

    • 对费用的精打细算可能会忽视部门活动的本来目的

• 非预算控制：

  • 比率分析：

    单个地去考虑反映经营结果的某个数据，往往不能说明任何问题

    利用财务报表提供的数据，我们可以列出许多比率

    • 常用的两种类型的比率：

      • 财务比率：帮助了解企业的偿债能力和盈利能力等财务指标

        • 流动比率：

          • 企业的流动资产与流动负债之比

          • 反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力

          • 一般来说，企业资产的流动性越大，偿债能力越强

        • 负债比率：

          • 企业总负债与总资产之比

          • 它反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系

        • 盈利比率：

          • 企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系

          • 反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况

        • 常用的比率有：销售利润率、资金利润率

      • 经营比率：也称活力比率，是与资源利用有关的几种比例关系

        • 库存周转率：

          • 销售总额与库存平均价值的比例关系

          • 反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表明了投入库存的流动资金的使用情况

        • 固定资产周转率：

          • 销售总额与固定资产之比

          • 反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度

        • 销售收入与销售费用的比率：

          • 表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度上反映了企业营销活动的效率

  • 审计控制：

    审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据

    • 根据审查主体和内容的不同，可将审计划分为三种主要类型：

      • 由外部审计机构的审计人员进行的外部审计

      • 由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的内部审计

      • 由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估的管理审计

    • 外部审计：

      • 外部审计是由外部机构（如会计师事务所）选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估

        • 优点：

          • 保证审计的独立性和公正性

        • 缺点：

          • 对公司缺乏了解，对具体业务的审计困难

          • 员工的抵制，增加审计难度

    • 内部审计：

      内部审计是由企业内部的机构或由财务部门的专职人员来独立地进行的，内部审计兼有许多外部审计的目的

      • 优点：

        • 提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段

        • 根据对现有控制系统有效性的检查，可以提供改进建议，更有效地实现组织目标

        • 有助于推行分权化管理

      • 缺点：

        • 需要大量的费用，特别是进行深入、详细的审计

        • 需要对审计人员进行充分的技能训练

        • 可能使员工产生心理上产生抵触情绪

    • 管理审计：

      管理审计是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定的方法

      企业通常聘请外部专家来进行

      管理审计的方法是利用公开记录的信息，从反映企业管理绩效及其影响因素的若干方面将企业与同行业其他企业或其他行业的著名企业进行比较，以判断企业经营与管理的健康程度

      管理审计的因素：

      1. 经济功能

      2. 企业组织结构

      3. 收入合理性

      4. 研究与开发

      5. 财务政策

      6. 生产效率

      7. 销售能力

      8. 对管理当局的评价

    • 损益控制：

      损益控制，是根据企业或企业中的独立核算部门的损益表，对其管理活动及其成效进行综合控制的方法

      • 优点：

        • 有利于从总体上把握问题的关键，以便有针对性地进行纠偏措施

      • 缺点：

        • 它是一种事后控制，无法改善前期工作，但能为后期工作提供借鉴

        • 损益表不能反映所有的事项，仅在损益表上不一定能准确地判断利润发生偏差的主要原因

        • 在利用损益控制时还需辅以其他方法

成本控制：

• 成本控制的基础：

  成本控制的基础是成本对象与成本分配

  • 成本对象：指需对其进行成本计量和分配的项目

  • 成本分配：将成本分配到每个实体或成本对象

• 直接成本分配方法：

  • 直接成本是指能够容易和准确地归属到成本对象的成本

• 间接成本分配方法：

  • 间接成本是指不能容易地或准确地归属于成本对象的成本

成本控制的步骤：

• 建立成本控制标准：

  • 单位标准制定

  • 标准类型

  • 制订标准成本举例

• 核算成本控制纯净及分析成本发生偏差的调查

• 采取纠偏的措施

成本控制的作用：

• 做好企业成本控制工作，不断降低企业经营成本，是提高企业竞争力从而提高企业经济效益的最直接有效的手段

• 控制成本，减少企业价值活动过程中的一切浪费，是精益生产的精髓

• 企业经营观，丰田公司大野耐一的两个公式：

  价格 = 成本 + 利润

  利润 = 价格 - 成本

其他控制方法：

• 标杆管理：

  • 标杆管理的含义：

    标杆管理是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领头企业或其内部某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制订和实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法

  • 标杆管理目标的设定：

    • 具有一定的挑战性

    • 具有相当程度的可行性

  • 标杆管理的步骤：

    • 确定标杆管理的项目、对象，制订工作计划

    • 进行调查研究，搜集资料，找出差距，确定纠偏方法

    • 初步提出改进方案，然后修正和完善该方案

    • 实施该方案，并进行监督

    • 总结经验，并开始新一轮的标杆管理

  • 标杆管理的不足：

    • 引起本企业与目标企业全面趋同，没有了本企业的任何特色

    • 容易使企业陷入“落后——标杆——又落后——再推行标杆管理”的恶性循环之中

• 平衡积分卡：

  1992年由卡普兰和诺顿提出

  平衡积分卡不仅可以用作企业绩效评估方法，而且可以用作战略管理方法，同时它还是一种企业控制工具

  卡普兰和诺顿认为：企业不仅要关注财务指标，而且要重视组织的运营能力；企业不仅要关心短期目标，而且要考虑长期战略发展

  平衡积分卡的控制指标：

  • 财务方面：

    • 包含了传统的财务指标

  • 顾客方面：

    • 包含了市场份额、客户回头率、新客户获得率、客户满意度等指标

  • 内部经营过程：

    • 按照“调查研究一寻找市场一设计和开发产品一生产制造一销售与售后服务”的顺序来创造流程

  • 学习和成长：

    • 最关键的因素是人才、信息系统和组织

Q&A

1.中央通过了对开发西部的决定，此决策属于战略决策?

2.为了保证目标及为此而制定的计划得以实现，就需要有控制职能

3.管理的艺术性主要是强调管理的实践性

4.豪享你集团为了加强控制，要求各部门在日常工作中必须随时向总经理请示汇报，这种做法属于集权化

5.量本利分析法属于确定性决策类型

6.建龙公司是一家生产普通建材的企业，近年来公司发展迅速，经营业务开始向家具、家装领域渗透。新业务的快速发展需要新的部门负责人，该负责人的最佳选聘方式为内部提升选拔

7.某物流公司目前有3个项目在建设中，公司分别从市场营销管理部、项目建设管理部、投资管理部每个部门调配3位员工分散到这3个项目小组当中。这种部门划分形式是职能部门化

8.某公司随着经营规模的扩大，由营销经理直接管辖的营销队伍也从3人增加到50人。虽然营销经理日理万机，但仍然应接不暇，管理出现真空状态。从管理的角度看，出现这种情况的原因是什么?

总经理的管理幅度太宽，无法对营销队伍实行有效的管理

9.某医院院长退休后感慨“人走茶凉”，这说明他在职时拥有的是一种职位权利

10.将几个部门合并在一起，减少管理层次、拓宽管理幅度使组织扁平化的变革是结构变革

11.工作指示、命令、会议纪要、年度报告等属于下行沟通

12.根据西蒙的决策理论，决策方案选择的原则是满意原则

13.领导者应视环境、员工等的不同，采取不同的领导方式，这种观点源于领导权变理论

14.领导者需要具备的业务技能决策、知人善任、分析判断概括、不断探求和创新、沟通协调企业各种关系、组织指挥控制能力

15.管理的法律方法特点严肃性、规范性、强制性

16.管理的教育方法有强制性、示范性、群体性、自主性式教育

17.组织文化具有超个体的独特性、相对稳定性、融合继承性、发展性的特征

18.一家跨国公司为了国际发展战略，在多个国家都建立了分公司，这样的公司组织结构按什么部门化方式进行划分的区域部门化

19.在企业组织设计中对外部环境的直接影响因素有任务环境和一般环境两个层面，其中对任务环境的说法是

20.职能部门化的局限性是不利于企业的产品结构的调整

21.职能部门化的局限性是不利于企业的（）的调整

22.人群关系理论是重视人本理念的管理的理论

23.“5W1H”是计划职能

24.管理人员与一般工作人员的根本区别在于需要协调他人的努力以实现组织的目标

25.集权的弊端降低决策的质量

26.按照计划所涉及的职能空间划分，计划可分为业务计划、财务计划、人事计划

27.第一次工业革命时期（蒸汽时代）出现的人物是（瓦特、哈格里夫斯）

28.生产部门认为产品设计方案难以实施，向设计部门提出改进建议，这种情况属于横向沟通

29.科学管理的中心问题是提高劳动生产率

30.管理具有同生产力、社会化大生产相联系的属性是自然属性